La plupart des dirigeants que je rencontre sont d'excellents auditeurs — jusqu'à ce que le sujet, ce soit eux. Le premier A de la méthode 3A, la Conscience, n'est presque jamais un problème de savoir. C'est un problème de volonté.
Quand un leader a passé vingt ans à avoir raison plus souvent qu'à tort, le muscle qui questionne la source de cette justesse s'atrophie. On confond la reconnaissance de schémas avec le discernement, et l'autorité avec le jugement.
“La conscience, ce n'est pas ce qu'on sait de soi. C'est ce qu'on accepte de laisser monter à la surface.”
Dans nos accompagnements, les quatre-vingt-dix premiers jours servent presque toujours à démonter la version polie du dirigeant que l'organisation s'est habituée à entendre. Non pas son personnage, mais les réponses répétées qu'il donne sur la façon dont les décisions se prennent.
Le prix est réel
La conscience a un coût. Elle coûte du confort, des certitudes, et parfois des relations bâties sur l'ancienne version de soi. On le dit à chaque client dès la première rencontre : si le travail semble trop fluide, c'est qu'on ne le fait pas encore.
Et pourtant, les dirigeants qui franchissent ce seuil rapportent une chose universelle : un instinct plus net pour ce dont leur organisation a réellement besoin de leur part — distinct de ce qu'elle leur demande.
